Ce livre, comme les auteurs le présentent eux-mêmes, est un point de départ et non pas un dogme. Ainsi, l’ambition de ce livre est de présenter dans un langage clair et accessible le “service design”, une discipline que les auteurs pratiquent à travers l’entreprise de conseil qu’ils ont créé, LiveWork, excepté Andy Polaine qui évolue en solo. C’est la raison pour laquelle ce livre est un aller retour entre la théorie et la pratique.
Mon ambition, comme dans tous les billets que je publierais les jours suivants, est de transcrire chaque jour un compte rendu de chaque chapitre lu de ce livre. Et cela ne se limitera pas à ce livre. Cette manière de faire sera une routine pour ce blog : un chapitre d’un livre par jour. Nous allons ainsi commencer par ce livre avec le chapitre 1.
Il faut d’entrée dire que le chapitre 1 de ce livre traduit bien la méthode d’aller retour entre la théorie et la pratique prônée par les auteurs. En effet, ce chapitre intitulé “Insurance Is a Service, Not a Product” est une mise en contexte de la matière du livre à travers une étude de cas, celui de l’une des plus grandes sociétés d’assurance norvégiennes, Gjensidige. Cette étude de cas permet aux lecteurs d’avoir une idée sur le “service design”.
Pour résumer cette étude de cas, les dirigeants de Gjensidige ont tout simplement constaté que la compétition pour les produits d’assurance se jouait uniquement sur les prix pour la simple raison que les clients ne comprenaient pas du tout les politiques complexes imposées par les compagnies d’assurance, à l’exemple des contrats d’assurance volumineux mis à leur disposition qui, au delà de leur longueur, emploient un jargon propre au métier de l’assureur. A cette complexité, il faut ajouter l’apparition de sites comparatifs en ligne qui n’axent le choix des consommateurs que sur une seule variable : le prix.
Les dirigeants de Gjensidige partant du constat suivant lequel…
- Les gens jugent l’assurance et tout ce qui va avec peu transparent, surtout sur la qualité du service. Ce qui fait qu’il est plus facile pour ces personnes de faire une comparaison uniquement sur le prix puisque c’est la seule variable fixe et mesurable. La qualité est difficilement mesurable en assurance.
… ont pris la ferme résolution de :
- développer une proposition de service qui puisse éliminer le prix comme facteur clé de décision d’un potentiel client.
Cette situation est similaire à celle que vous avez peut-être vécu lorsque vous prenez un crédit à la banque. Quelque soit le langage, le ton assuré et rassurant tenu par le conseiller clientèle, vous avez toujours cette impression qu’une entourloupe est cachée et que vous verrez le sale coup une fois le contrat signé. Lorsque le client n’a pas de visibilité sur tous les aspects de la relation avec l’entreprise, il ne peut s’accrocher que sur ce qui est visible et transparent : le prix. C’est cela que ces dirigeants voulaient éviter en recourant au “service design”.
C’est ainsi à quoi s’attèle le premier chapitre : présenter tout le processus mis en place par Gjensidige pour éliminer le prix comme principal facteur de décision. Ce processus en décliné en plusieurs étapes, qui ne sont pas forcément linéaires :
- La recherche d’idées (insights research)
- Les ateliers (workshops)
- La conception du service (service blueprinting)
- Le développement de la proposition de service (service proposition development)
- Les maquettes et présentations du concept (concept sketches and presentations)
- Le prototypage de l’expérience (experience prototyping)
- Le Test et la livraison (test and delivery)
Ce sont ces différentes étapes qui sont présentées tout au long de ce livre. Atteindre cet objectif d’élimination du prix comme facteur de décision pour Gjensidige a nécessité une série d’initiatives bien relatée dans ce premier chapitre comme :
- La mise en place d’un programme de changement de l’entreprise appelé “Extreme Customer Orientation”. Ce programme nait du constat que l’entreprise est organisée en silos d’activités, ce qu’on appelle communément des départements ou services qui collaborent peu. Chaque responsable de service ou département coordonnant les activités de son service. Or, il se trouve que ce mode d’organisation, propre à l’entreprise industrielle classique, est moins propice à une meilleure qualité de service. Fournir un service de qualité implique que tous les départements collaborent. C’est ce qui a motivé la création de ce programme pour faire évoluer l’entreprise en éliminant les frontières entre départements.
- Gjensidige a employé les “service designers” pour confronter les réflexions du groupe de travail de l’entreprise avec ces designers. A cet effet, du travail a été effectué pour collecter des idées sur les clients, notamment sur leurs critères de comparaison et d’achat, sur leurs attentes, sur la confiance (comment gagner la confiance du client ?), sur le choix (ou le processus de choix du client), sur les documents remis aux clients (une particularité du secteur de l’assurance compte tenu du volume de documents remis aux clients), sur les interactions culturelles et sociales puisque certains éléments non visibles peuvent impacter la clientèle. Ensuite, un autre travail a été effectué pour collecter des idées dans l’entreprise afin d’y ressortir les meilleures pratiques qui pouvaient être banales au quotidien, mais apporter quelque chose de novateur une fois adopté officiellement, une fois institutionnalisé. Si on voulait orienter l’entreprise vers le client, il fallait que l’entreprise adapte son langage au client, fasse attention à tous les canaux de communication, formalise les meilleures pratiques de certains employés réputés pour leur excellente relation clientèle,…etc. Enfin, Une fois toutes ces idées collectées, les mettre en place, passer des idées à la pratique. Ce sont ces idées qui permettent la conception du service et le développement de la proposition de service.
- Pour passer à la pratique, l’équipe projet de Gjensidige a établi des prototypes pour tous les points de contact du service, comme le contrat d’une page, les brochures d’information, ou le site web et autres, pour permettre aux clients, au staff de l’entreprise ainsi qu’aux dirigeants de tester le service ou du moins les inconnus. C’est le feedback de ce test qui permettra d’améliorer la conception et la proposition de service.
Vous pourrez retrouver avec plus de détail cet étude de cas très complète. On peut dire que ce premier chapitre n’est qu’une mise en contexte et peut désorienter plus d’un comme moi même je l’ai été. Comme toujours, on s’attend toujours dans le premier chapitre à une définition de l’objet du livre et non à une étude de cas. On respectera l’approche des auteurs et c’est la raison pour laquelle, étant sur ma faim, je suis passé au deuxième chapitre “The Nature of Service Design” pour en savoir plus. Nous l’aborderons ainsi dans le prochain billet.
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